截至8月13日，華富新能源發(fā)電一區(qū)汽機(jī)與鍋爐兩班組合并管理已達(dá)20余天，目前，運(yùn)轉(zhuǎn)效果良好，員工的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)明顯增強(qiáng)，工作效率大大提升。
據(jù)了解，在該公司，發(fā)電一區(qū)機(jī)組運(yùn)行時(shí)間最長(zhǎng)，設(shè)備老化嚴(yán)重，平時(shí)的保養(yǎng)維護(hù)工作量較大。而汽機(jī)、鍋爐每個(gè)班組的在崗員工大多只有六、七名，這些人員配備本不富裕的班組，完成平常的運(yùn)行工作還算勉強(qiáng)，一旦遇到員工休年假、機(jī)組檢修時(shí)，人員使用就顯得捉襟見肘。再者班組劃分過細(xì)，造成忙閑非常不平衡，忙的‘忙死’，閑的‘閑死’現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，嚴(yán)重影響工作效率。面對(duì)這一項(xiàng)項(xiàng)難題，公司大膽創(chuàng)新管理模式，進(jìn)行內(nèi)部改革，將汽機(jī)、鍋爐班組進(jìn)行合并管理，不斷在困境中自我突圍。
內(nèi)部改革說(shuō)起來(lái)容易，真正實(shí)施起來(lái)則困難重重。比如說(shuō)班組人員怎樣分配，人員晉升依據(jù)，員工思想如何穩(wěn)定等，這些都需要做大量工作。然而該公司面對(duì)困難并沒有搓手頓腳，而是開拓思想，結(jié)合實(shí)際多次探討修改合并方案，將難題一個(gè)個(gè)解決，跨過一道道坎，一步步前進(jìn)。
通過不斷的調(diào)整合并，不僅優(yōu)化了人力資源，并且激活了班組內(nèi)在潛力，激發(fā)了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，培養(yǎng)了一崗多能的復(fù)合型人才。為公司的發(fā)展助力添彩。（孫敏）
